Banii sunt cei mai importanti. Abia apoi vin oamenii
In septembrie 2008, Eliza Rogalski, CEO al Tempo Creative Group, se alfa la Berlin. Simtea agitatie in randul profesorilor si colegilor de la MBA-ul pe care il urma. „Cand am venit acasa pe 30 septembrie, primul lucru a fost sa ma uit sa vad daca ar trebui sa-mi fac frisoane pentru compania pe care o conduceam (in acel moment, era managing partner al agentiei Rogalski Grigoriu Public Relations – n.r.). M-am uitat in portofoliu. Aveam foarte multe banci, companii de dezvoltare imobiliara, branduri auto. Exact industriile care erau cele mai lovite”, isi aminteste ea. „Mi-am dat seama ca nu pot continua cu acesti clienti mai mult de sase luni. Si ca-n alea sase luni am ocazia sa-mi salvez compania”.La petrecerea de Craciun a agentiei, Eliza Rogalski si-a chemat „fetele” si le-a spus sa-si ia cate un scaun pe care sa stea comod o ora. Le-a explicat ca pentru a pune agentia pe un drum sanatos trebuie sa obtina profit, iar pentru asta e nevoie sa-si dubleze numarul de clienti, fara sa faca angajari. In primele luni ale lui 2009 si-au adaugat in portofoliu clienti din FMCG si servicii medicale, industrii care au fost mai putin afectate de criza. Si au incheiat anul pe profit.
Profitul a devenit, in ultimii doi ani pentru Eliza Rogalski cel mai important reper in activitatea companiei sale. Asta a fost si principala lectie desprinsa din criza: ca banii sunt cea mai importanta resursa. Abia apoi vin oamenii, a caror prezenta e conditionata tot de bani. „Cred ca urmatoarea mare lectie pe care am s-o invat in urmatorii doi ani va fi despre reconstructia sperantei”, spune Rogalski. „La sfarsitul crizei ne asteapta o alta perioada din viata noastra sociala, politica, economica. Ne asteapta altceva, care merita descoperit si trait impreuna”.
Sanoma Hearst si culesul de cirese
Els Loesberg, CEO al Sanoma Hearst Romania, cel mai mare editor local de reviste, si-a dat seama ca vom intra intr-o mare criza in toamna lui 2008, cand veniturile din publicitate ale companiei au fost sub asteptari. A facut lucrurile „ca la carte”: mai intai a oprit angajarile; apoi a luat bugetul de cheltuieli si l-a „razuit”, asa cum faci cu cascavalul. A renegociat contractele cu tipografiile; a redus frecventa de aparitie a revistelor; a taiat marketingul. Si, cea mai dificila decizie – a taiat cu 15% salariile angajatilor, dupa decizia impozitarii drepturilor de autor. Aflata la a treia criza din cariera, Loesberg spune ca a invatat ca o criza nu te omoara si se sfarseste intotdeauna intr-o buna zi. Un alt lucru important e sa pastrezi entuziasmul la cote inalte in companie – e unul din motivele pentru care anul acesta a lansat doua titluri noi (Miresici si Sensa), a cumparat o revista (Auto Motor & Sport) si un portal imobiliar (magazinuldecase.ro). „E important sa-ti pastrezi atentia treaza pentru culesul de cirese. Daca e o cireasa care cade, interesanta pentru noi, ar trebui sa fie a noastra”.
Insa Loesberg se asteapta la inca un an greu, cauzat de puterea de cumparare scazuta a romanilor. „Cand oamenii au mai putini bani in buzunar, noi suntem primii care suferim. Pentru ca daca trebuie sa alegi intre o revista si o paine, vei cumpara painea”.
Cele patru pitchuri ale MEC
Agentia de media MEC Romania a intrat in criza „sub auspicii bune”, spune seful ei, Bogdan Prajisteanu. A castigat, la sfarsitul lui 2008, trei clienti noi: Danone, Colgate si Altex. Ei au fost cei care au ajutat agentia sa inregistreze o usoara crestere, de 2% in euro, in contextul unei piete care a scazut anul trecut cu circa 35%. Momentul cel mai greu al ultimilor doi ani, spune Prajisteanu, a fost la sfarsitul lui 2009-inceputul lui 2010, cand patru dintre clientii mari ai agentiei au organizat licitatii: BCR, Ferrero, Strauss si URBB au cerut in piata noi oferte pentru gestionarea bugetelor de media. Dintre acestia, doar Ferrero a optat pentru o alta agentie, iar ceilalti trei clienti au ramas la MEC, doi dintre ei cerand chiar servicii suplimentare.Principala lectie invatata de Prajisteanu in cei doi ani de criza a fost ca e extrem de important sa comunici transparent si constant cu echipa. „In mod periodic am comunicat rezultatele agentiei si provocarile pe care le aveam. Cred ca asta a ajutat enorm, pentru ca intreaga echipa stia bine unde ne aflam, care sunt oportunitatile si pericolele pe care le avem de infruntat. Asa am reusit sa captez intreaga atentie si putere de munca a tuturor in acelasi timp”. Si asta i-a permis lui Prajisteanu sa-si canalizeze energia acolo unde era nevoie de ea: „pe front”, in pitchuri.
Multa planificare, mai putina implementare
„Nu-mi place criza. Mie imi plac mediile economice sanatoase, cu competitie sanatoasa. Nu cred in oportunitatile crizei, nu-mi place sa profit de slabiciunile altora”, spune Maria Tudor, managing director al Zenith Media. Din toamna lui 2008, in agentia de media pe care o conduce (cu rulaje de 41,2 milioane euro anul trecut), s-a facut multa planificare si mai putina implementare – per total, multa munca. Imprevizibilul si lipsa de transparenta a zilei de maine, incapacitatea de a prognoza luna urmatoare au fost principalele dificultati percepute de Maria Tudor in gestionarea business-ului, in aceasta perioada.In ultimii doi ani, Zenith Media a continuat sa investeasca in echipa – a angajat juniori si a crescut bugetul de training. „Desi nevalorificat financiar, am facut tot ce-am putut pentru a ramane consultantii clientilor nostri pe zona noastra de expertiza”, spune Maria Tudor. Agentia s-a dezvoltat pe zona de digital si urmeaza sa lanseze brandul de retea pentru proiecte speciale NewCast. „Ne-am reinventat si adaptat la cerinta pietei de cost. Poate am gresit ca nu am fost si nu suntem mai agresivi pe zona asta, dar macar n-am promis nimic ce n-am putut livra”, spune sefa Zenith. „In spatele acestor decizii strategice au fost multe decizii marunte, unele mai bune, altele mai putin bune, cred insa ca, cel putin pana acum, ne-am descurcat rezonabil”.
Clienti noi si renuntat la rasfaturi
Ultimii doi ani au fost, pentru Mihaela Nicola, CEO al holdingului independent de comunicare The Group, „precum o sesiune extinsa cu examene zilnice”. Cea mai importanta lectie invatata la finalul lor este ca, in vremuri dificile, oamenii cu viziune nu isi aloca energia pentru diminuarea costurilor, ci pentru cresterea veniturilor. Cele 15 companii ale The Group au inregistrat anul trecut o cifra de afaceri cumulata de circa 81 milioane euro, in scadere cu 25% fata de anul anterior, in conditiile in care piata de media a scazut cu peste 35%. Rezultatele au fost obtinute prin atragerea de clienti noi, printre care Cosmote, Henkel, Avon si IKEA.La categoria taieri de costuri, The Group a renuntat in principal la „rasfaturi”: abonamentele de club si spa ale celor 200 de angajati, cele 200 de agende Smythson pe care grupul le comanda in fiecare an (si care costa, fiecare, cate 145 lire britanice), weekendurile de „fun” ale agentiei si abonamentele la coafor. „N-am renuntat la oameni si nici n-am eliminat masa la restaurantul agentiei pe care toti colegii mei o au asigurata gratuit, dar am renuntat la capricii pe care le-au permis anii de bunastare. Si astfel am economisit enorm de multi bani”, spune Mihaela Nicola. „Atat de multi incat am putut parcurge anul 2009 si pe cel in curs fara emotii si fara convulsii”.
Fundamental, nu s-a schimbat nimic
Costas Kapetanopoulos, grecul care conduce operatiunile de marketing ale Cosmote Romania, nu s-a aflat la prima criza din cariera. A mai trecut printr-una in 1999, in Grecia, cand piata de capital s-a prabusit si mediul financiar a fost dat peste cap. Ce il ingrijoreaza e ca oamenii n-au inteles mesajul crizei. „Cred ca lumea o vede ca pe un fenomen temporar care dureaza doi ani, dupa care pietele isi vor reveni si ei vor putea face din nou lucrurile asa cum le faceau in trecut. Trebuie doar sa aiba rabdare doi ani, fara sa se gandeasca ce pot face pentru a-si imbunatati compania, mediul in care traiesc sau tara”, spune Kapetanopoulos.In piata de telecom nu s-a schimbat nimic fundamental, crede grecul. Singurul lucru diferit a fost ca nu mai puteai creste odata cu piata, ci trebuia sa „furi” din cota de piata a competitiei daca iti doreai sa cresti in continuare. Grecul care traieste si munceste la Bucuresti crede ca Romania are sanse sa iasa mai repede din criza decat Grecia. „Romania este o tara foarte liberala, cu multe oportunitati, e o destinatie de investitii, are resurse naturale care pot fi exploatate. Cred ca isi poate reveni din criza mai repede, insa consider ca nu vom mai vedea niciodata boom-ul de dinainte de criza. Nu e normal, logic si nu ar trebui sa se mai intample. Baloanele nu sunt lucruri bune”.
