Schimbare in produs, pret, distributie
In ultimul an, aproape toate pietele s-au restructurat deoarece obiceiurile de consum ale romanilor s-au modificat, explica Branzas. Insa majoritatea companiilor intarzie sa faca schimbari substantiale in abordarea lor comerciala, rezumandu-se la “masuri cosmetice”: sa rationalizeze cheltuielile cu cafeaua si apa angajatilor, eventual cu salariile, sa tipareasca mai putine brosuri sau sa renunte la publicitatea pe un anumit canal.
“Ceea ce le da lor o impresie falsa este ca emit facturi in continuare dar nu incaseaza bani. Fenomenul asta le da speranta ca e o problema de cash flow – toata lumea are probleme de cash flow, o sa primim banii peste 3 luni, peste 6. E o falsa problema si o umbrela care le acopera convingerea ca nu s-a schimbat nimic in piata”, spune Branzas. “Dar faptul ca exista aceste probleme majore de cash flow denota ca grupurile tinta catre care se indreptau pana acum au mari probleme”.
Companiile ar trebui sa opereze schimbari chiar la nivelul portofoliului, al produsului, al pretului, al formei de distributie, al grupurilor de clienti carora li se adreseaza. Branzas da exemplul unuia dintre clientii sai, caruia i-a sugerat sa-si reduca proportia vanzarilor business-to-business si sa o creasca pe cea business-to-consummer. “Nu le vine sa creada pentru ca asta inseamna sa-si restructureze si productia, si sistemul de vanzari – obsinuiti sa vorbeasca cu 20 de companii-client, versus 200 sau 2.000 de clienti. Pentru ca vezi ca cei corporate nu platesc de 6-9 luni”.
Ca exemple bune, de companii care s-au reorientat rapid in functie de schimbarea pietei, Branzas aminteste Danone, care a lansat gama de produse low cost Casa Buna. “Danone a taiat in carne vie, si-a asumat faptul ca toate Activia, Cremoso-urile nu mai vand chiar in halul ala si au zis domnule, Danone chiar daca e o companie premium trebuie sa fie pe profit: Casa Buna. Foarte simplu”.
Un exemplu negativ in industria lactatelor este o companie pe care Branzas nu o numeste insa o descrie: o multinationala care a cumparat un jucator cunoscut de pe piata locala si apoi a lansat doua din brandurile sale internationale, care nu au prins la public, insa au acaparat majoritatea eforturilor de marketing in detrimentul brandului local, care a fost neglijat. Ulterior au lansat un brand de succes pe piata maghiara, care nu a performat la fel in Romania. In opinia consultantului, compania ar trebuie sa renunte la cele trei branduri straine si sa-l promoveze mai mult pe cel local, singurul profitabil. Descrierea ar putea trimite catre Friesland, producatorul Napolact.
“Probabil ca multe companii profitabile inca in momentul asta vor cadea in cap. Pentru ca nu vor vrea sa faca o schimbare. Oarecare. Pret, produs, piata”, spune Branzas.
“Ceea ce le da lor o impresie falsa este ca emit facturi in continuare dar nu incaseaza bani. Fenomenul asta le da speranta ca e o problema de cash flow – toata lumea are probleme de cash flow, o sa primim banii peste 3 luni, peste 6. E o falsa problema si o umbrela care le acopera convingerea ca nu s-a schimbat nimic in piata”, spune Branzas. “Dar faptul ca exista aceste probleme majore de cash flow denota ca grupurile tinta catre care se indreptau pana acum au mari probleme”.
Companiile ar trebui sa opereze schimbari chiar la nivelul portofoliului, al produsului, al pretului, al formei de distributie, al grupurilor de clienti carora li se adreseaza. Branzas da exemplul unuia dintre clientii sai, caruia i-a sugerat sa-si reduca proportia vanzarilor business-to-business si sa o creasca pe cea business-to-consummer. “Nu le vine sa creada pentru ca asta inseamna sa-si restructureze si productia, si sistemul de vanzari – obsinuiti sa vorbeasca cu 20 de companii-client, versus 200 sau 2.000 de clienti. Pentru ca vezi ca cei corporate nu platesc de 6-9 luni”.
Ca exemple bune, de companii care s-au reorientat rapid in functie de schimbarea pietei, Branzas aminteste Danone, care a lansat gama de produse low cost Casa Buna. “Danone a taiat in carne vie, si-a asumat faptul ca toate Activia, Cremoso-urile nu mai vand chiar in halul ala si au zis domnule, Danone chiar daca e o companie premium trebuie sa fie pe profit: Casa Buna. Foarte simplu”.
Un exemplu negativ in industria lactatelor este o companie pe care Branzas nu o numeste insa o descrie: o multinationala care a cumparat un jucator cunoscut de pe piata locala si apoi a lansat doua din brandurile sale internationale, care nu au prins la public, insa au acaparat majoritatea eforturilor de marketing in detrimentul brandului local, care a fost neglijat. Ulterior au lansat un brand de succes pe piata maghiara, care nu a performat la fel in Romania. In opinia consultantului, compania ar trebuie sa renunte la cele trei branduri straine si sa-l promoveze mai mult pe cel local, singurul profitabil. Descrierea ar putea trimite catre Friesland, producatorul Napolact.
“Probabil ca multe companii profitabile inca in momentul asta vor cadea in cap. Pentru ca nu vor vrea sa faca o schimbare. Oarecare. Pret, produs, piata”, spune Branzas.